|
|
 |
|
 |
| |
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
| В первую очередь мы видим здесь три уровня ярлыков, только вот содержание их немного иное. Первичный ярлык в применении к бизнесмену — это комбинация из пола, возраста и внешних признаков; вторичный объединяет в себе его профессиональную принадлежность, элементы «бурного прошлого» и «светлого настоящего», а также сферы деловых интересов. И, наконец, третичный ярлык — это социальное, политическое или иные значения с точки зрения обывателя. Таким образом, некто Иван Иванович Иванов с точки зрения личного имиджа — это старый и уродливый мужик с синим лицом, внешне похожий на «типичного нового русского», «торгаш» по роду деятельности, при этом «нагло обдирающий простой народ» из-за непомерно высоких цен в своем торговом центре. Петр Петрович Петров, в свою очередь, — «здоровенный молодой бугай» и с виду «типичный уголовник», производящий хот-доги и пластиковые окна, бывший вице-мэр, известный своими «связями с мозамбикской мафией». Вряд ли личный имидж кого-то из них можно считать удачным, особенно учитывая то, что г-н Иванов — руководитель «крупной и динамично развивающейся торговой сети, реализующей качественные продукты питания, которую поддерживает местное Законодательное собрание», а г-н Петров — глава «многопрофильной холдинговой компании, оказывающей все виды услуг населению, в которой присутствуют финансовые интересы действующего мэра». При этом обе фирмы ведут активную спонсорскую деятельность: первая помогает интернату для слабовидящих детей, а вторая финансирует программу защиты материнства и детства. Что делать? Начнем с имиджа г-на Иванова. Первичный ярлык явно негативен и нуждается в изменении; но что поделать, если ему действительно далеко за семьдесят, а лицо — синее некуда? Первым делом исключим весьма расплывчатое сравнение с «новым русским» и подумаем, на кого еще похож г-н Иванов: на Троцкого, Буша-младшего или, допустим, Валерия Леонтьева? Любой из этих вариантов — все равно лучше, чем «типичный новый русский». Но случается, что рассматриваемый вами г-н вообще ни на кого не похож или, в лучшем случае, смахивает на хронического алкоголика. Тогда процедуру поиска сравнений придется продолжить — попробуем одеть на него очки различной конфигурации (или снять имеющиеся), представить его с бородой, усами или бакенбардами, с другой прической, с трубкой или сигарой, в кепке, шляпе или фуражке. В итоге на определенном этапе все же удастся уловить отдаленное сходство хоть с кем-нибудь — и этого достаточно. Фотографии будем использовать только черно-белые, дабы скрыть синеву лица, понятие «старый» заменим на «опытный», а «уродливый» на «своеобразный» (или же введем национальную типологию, признав, что у него «внешность восточного типа» или «скандинавский тип лица»). Вторичный ярлык «торгаша» тоже в чем-то соответствует действительности — г-н Иванов в свое время даже отсидел срок за спекуляцию, хотя об этом никто и не знает. Эту характеристику лучше максимально приблизить к соответствующему ярлыку имиджа фирмы — пусть он будет, к примеру, «главой крупнейшей сети магазинов». Сюда же желательно добавить что-нибудь положительное — допустим, указание на высокое качество его товаров или их отечественное происхождение. Явно негативен третичный ярлык — пенсионеры не забыли г-ну Иванову того, что не могут купить себе черную икру и различные виды сервелата, которые он реализует. Но ведь, с другой стороны, отнюдь не он устанавливает размеры пенсий и задерживает их выплату. Возьмем это за отправную точку, и просто выбросим из третичного ярлыка все, что касается характеристик доступности товара. Для лучшего эффекта вставим сюда понятие «видного общественного деятеля и благотворителя», а также упомянем о его помощи детям. «Преображенный» г-н Иванов выглядит уже следующим образом: это опытный руководитель с лицом скандинавского типа, чем-то похожий на Владимира Винокура, глава крупнейшей сети магазинов, реализующих отечественные товары высшего качества, да еще и большой общественник, помогающий детям-инвалидам. Чем не идеальный бизнесмен? Остается только пустить созданные ярлыки «в работу». Теперь возьмемся за г-на Петрова. Из «здоровенного молодого бугая» он превратится «в молодого и энергичного руководителя», а «внешность уголовника» мы просто заменим, допустим, на «волевое лицо». На кого же он, родной наш, похож? Выясняем, что в нем есть что-то от Билла Клинтона. Имиджу явно не хватает интеллигентности — так просто оденем на него очки. Во вторичном ярлыке заменим «хот-доги и пластиковые окна» на тот же «многопрофильный холдинг» с «разносторонними интересами», а опыт работы вице-мэром используем для создания нового оттенка «государственно мыслящего человека». Связи с мозамбикской мафией, из которых сформирован третичный ярлык, безболезненно заменим на «развитие международного сотрудничества» и «выход на международные рынки», добавив сюда же «признание заслуг даже за рубежом». И вот г-н Петров П. П. уже стал молодым и энергичным бизнесменом, чем-то похожим на Клинтона, с государственным подходом к делу, главой многопрофильного холдинга с весьма разносторонними интересами, признанным и уважаемым на международном уровне. Кроме прочего, для формирования персонального имиджа используется и усиливающая характеристика, именуемая «жизненным символом». Она может формулироваться как «производственник», «реформатор», «благотворитель», «мафиози», «спортсмен», «олигарх» и т. п. в зависимости от личного темперамента руководителя. Кроме общих имеются и чисто индивидуальные усиливающие характеристики: «выходец из…» (среда, породившая «столь замечательного бизнесмена» — «из простых рабочих», «из государственных служащих» «из хорошей семьи», «из оборонной отрасли» и т. п.); «сторонник и друг…» (указание на приближенность к особо значимому лицу либо элитной группировке — «друг детства мэра», «близкий знакомый министра здравоохранения», «человек, близкий к армянской диаспоре» и др.); «профессионал в области…» (особые профессиональные достоинства, если таковые имеются, — «в области права, экономики, управления» и др.). Последний элемент имиджа руководителя — «образ врага». Любой руководитель совершает по роду работы ошибочные шаги, допускает серьезные промахи или слишком эмоциональные высказывания. На все эти случаи должен быть назначен универсальный «крайний» — тот, кто мешает вам работать, строит против вас всевозможные козни и провоцирует на срывы. Пусть это будет кто-то из депутатов, некий «коррумпированный чиновник», конкурент или «криминальные структуры». «Мрачные силы» всегда можно «назначить», даже если единственная реально «мрачная» в регионе сила — это вы сами. Планирование времени первого лица Если имидж руководителя приведен в соответствие с имиджем фирмы, это уже полдела. В порядке профилактической антикризисной меры следует рассмотреть еще один момент, входящий в десятку самых распространенных причин кризисов. На начальной стадии кризиса почти всегда возникает некий мелкий конфликт; иногда до половины всех возможных конфликтов вызвано нерациональным распределением времени первого лица. Вы на полчаса опоздали на встречу с чиновником, не смогли выкроить время, чтобы поздравить мэра с днем рождения, заставили ждать два часа важного партнера, упустили важный телефонный разговор из-за того, что не взяли трубку. Установлено, что чем менее рационально спланировано ваше рабочее время, тем сильнее отрицательное влияние, которое вы оказываете на имидж фирмы. Не успевая решить важнейшие вопросы, вы становитесь раздражительным и по-человечески невыносимым, не отдыхаете, не можете собраться с мыслями, теряете деловую хватку. Кроме того, если вы не цените своего времени и к вам на прием может попасть кто угодно, ваш имидж приобретет оттенок несерьезности, если же, напротив, встретиться с вами будет невозможно вообще, к работе с вами просто начнут терять интерес. Представим себе такую картину. Г-н Деловитов — генеральный директор торгового комплекса и его же совладелец. Его приемная прекрасно обставлена, работа «кипит», посетители начинают тянуться к нему с половины восьмого утра, и останавливает их только входная дверь, которая закрывается поздно вечером. Это — настоящий российский бизнесмен в лучшем понимании этого слова, его уважают, с ним считаются; в его приемной можно встретить терпеливо дожидающихся своей очереди предпринимателей, работников иностранных консульств, вице-мэра, депутатов, общественных деятелей, пенсионеров, журналистов, его собственных сотрудников. Сразу видно, что дела идут. Но вот ведь беда — в самом торговом центре г-на Деловитова клиентов становится все меньше и меньше; их уже сейчас меньше, чем его личных посетителей; доходы катастрофически падают. Сотрудники, несмотря на достаточно высокие зарплаты, всегда рады возможности перейти в другую фирму. Через несколько дней кто-то взрывает принадлежащие ему оптовые склады, а еще через неделю против него возбуждают четыре уголовных дела по различным статьям. Все в шоке, как и сам г-н Деловитов; никто не может определить источник накапливающихся проблем. Что ж, посмотрим, как организовано рабочее время этого преуспевающего бизнесмена. Первым в его кабинет врывается начальник службы безопасности с информацией о том, что какие-то «отморозки» ночью разбили два стекла на первом этаже. Как только первый посетитель выходит из кабинета, туда уже входит представитель японского консульства, который пытается на ломаном русском вперемешку с еще худшим английским обсудить проблемы, о которых велась речь на прошедшем банкете. За японцем в кабинете оказывается депутат Городской думы с бутылкой коньяка, которую нужно немедленно распить, так как ему удалось внести в повестку дня вопрос о новых налоговых льготах. После депутата, отталкивая друг друга, сюда же попадают два человека: завхоз, который принес «на согласование» купленную ручку на дверь подсобки и желает уточнить, привинчивать ее на два или четыре шурупа, и вице-мэр, настойчиво рекомендующий оказать «добровольную помощь» для ремонта здания мэрии. За ними следуют: журналист, предлагающий написать заказную статью о вице-мэре, какая-то бабушка, которая ошиблась дверью, непонятливый арендатор и дворник дядя Вася, у которого сломалась метла. И так — до бесконечности… Представьте, какая каша образуется от всего этого в голове. Способен ли человек в таком состоянии принять адекватное решение? Здесь налицо огромная сложность — г-ну Деловитову некогда думать, а кроме того — уже и некогда руководить собственным предприятием, отсюда и все проблемы. А вот рабочий день г-на Непонятных, владеющего аналогичным торговым комплексом. Его приемная — самое тихое и спокойное место в офисе, секретарша уже отвыкла видеть новых людей, а самого «хозяина» застать буквально невозможно. Его не решатся побеспокоить ни дядя Вася, ни завхоз с дверной ручкой, ни надоедливый журналист — хотя бы потому, что они его просто не найдут. Г-н Непонятных имеет все возможности спокойно проанализировать ситуацию, обратить внимание на новые перспективы и успешно развивать свое дело. Но его точно так же не сможет застать ни комиссия из министерства, ни даже человек с сумкой денег, пришедший купить у него большую партию чего-нибудь. Выходит, и здесь что-то не то. Для рационального планирования времени руководителя рекомендуется предпринять следующие меры: § Определить весь возможный круг своих потенциальных посетителей, начиная с дяди Васи и заканчивая случайно зашедшим президентом США. § Выделить, кто из них вообще не нужен ни вам, ни вашей фирме. Допустим, это представитель секты свидетелей Иеговы, просители денег «на бутылку» и президент США. Теперь вы уже несколько уменьшили число тех, кто будет ждать вас в приемной. § Выделить тех, чьи вопросы могут решить и другие люди, не привлекая лично вас. Допустим, сюда вошли дядя Вася, завхоз, журналисты, вице-мэр и несколько других категорий посетителей — их тоже не стоит принимать, даже если вы уверены, что решите их вопросы лучше, чем ваши заместители. § Толпа претендентов на прием значительно поредела. Сейчас самое время выделить из нее тех, чьи вопросы вы не сможете решить даже при всем своем желании. Не стоит тратить два часа на то, чтобы повежливее отказать старушке, попросившей спонсорскую помощь на $200 тыс., — это тоже могут сделать другие люди. Таким образом, вы отбрасываете в сторону тех, беседа с кем все равно не принесет никому пользы — «просителей невозможного», людей с «вечными проблемами» и тех, кто уже несколько лет упорно пытается вас «кинуть». § Следующий этап — определить среди оставшихся тех, кого вы просто не хотите видеть (видимо, у вас есть на то свои причины). Их тоже нужно «отфильтровать». К примеру, сюда попали ваш партнер по бизнесу, которому вы должны энную сумму, ваша теща и налоговый инспектор. § Теперь, когда круг посетителей значительно сузился, разделите оставшихся на несколько групп: 1. Те, кто должен допускаться к вам в любое время. 2. Те, кого вы можете принять только в строго определенные промежутки времени (допустим, рано утром или в обеденный перерыв). 3. Те, кого вы будете принимать строго по предварительной договоренности. Заместители и концентрация функций Поскольку многие россияне, особенно в «глубинке», еще не до конца привыкли к новомодным названиям, случайный посетитель фирмы иногда может даже запутаться, кто же ему, собственно, нужен. Порой количество руководящих работников не определяется вообще никакими объективными факторами, а иногда оно даже может превышать численность исполнителей. Казалось бы, каждый «как хочет, так и отдыхает», но здесь возникают свои сложности. Обычно важное место в личном имидже любого первого лица занимает понятие его компетентности как руководителя; это подразумевается само собой. Но если управленческая структура предельно запутана, полномочия дублируются и пересекаются, а того, кто бы что-то решал, вообще не найти, возникает серьезная опасность кризисных явлений, способных зайти весьма далеко. Возьмем такую простейшую «задачку». Вы в первый раз оказались в офисе некой торгово-промышленной корпорации; ее название нас в данном случае не интересует. Управленческий аппарат занимает один этаж. Вам нужно срочно решить некий вопрос — допустим, касающийся оптовых поставок древесины. Первое лицо (в данном случае — генеральный директор) находится в длительной командировке, поэтому разговор нужно вести с кем-то из других руководителей. Перед вами — ряд дверей с табличками; надписи на четырех из них гласят «зам. генерального директора», за другими располагаются «исполнительный директор», «коммерческий директор», «финансовый директор», «директор по маркетингу», «директор по рекламе», «технический директор», «главный инженер», «главный менеджер» и «директор по работе с клиентами». Кто, по-вашему, сможет решить ваш вопрос? Допустим, вы предположили, что нужное вам лицо — исполнительный директор. Но увы, это не так — на самом деле что-то может решить только «помощник генерального директора по контролю целевых проектов», который располагается за дверью без таблички на другом этаже здания. Точно так же порой оказывается, что встреченный вами по пути мужик в спецовке, который тащил на спине письменный стол, — это был «главный менеджер», а тот, кого вы приняли за сторожа-алкоголика, на самом деле — «технический директор». Здесь хотелось бы выделить несколько принципов, применение которых не помешает при распределении управленческих должностей: § Не допускайте обесценивания названия. Если уж вы назвал и какого-то человека своим «заместителем», он должен действительно замещать вас в каких-то вопросах, быть в курсе всех дел и иметь соответствующие полномочия. Если для вашей компании создается имидж серьезной фирмы, не стоит разрушать его, раздаривая рядовым сотрудникам звучные должности (даже если это им и очень приятно). § Постарайтесь, чтобы из названия должности вашего работника можно было понять, каковы его настоящие полномочия. Пусть секретарь лучше называется «секретарем», «чем помощником директора по анализу сырьевых рынков», а охранник — «охранником», чем «менеджером по работе с посетителями». § За каждый блок проблем в руководящем звене должен отвечать один человек, и все должны знать об этом. Идеал — чтобы ваша секретарша без долгих раздумий могла определить, к кому направить соответствующего посетителя и кому передать пришедшее письмо. § Лучше не плодить невообразимое количество «директоров», а сохранить за ними статус начальников отделов (если это, конечно, возможно). Желательно, чтобы работник и окружающие могли объективно оценить его положение и роль в фирме. § Если вы сделали кого-то «директором по чему-нибудь» или «начальником чего-либо», в его непосредственном подчинении должен находиться хотя бы один человек. Руководители несуществующих подразделений серьезно подрывают авторитет фирмы, поэтому лучше назвать такого человека «заместителем», «помощником» или «консультантом». § Не стремитесь самостоятельно принимать все решения и вмешиваться во все вопросы. Вы — все равно первое лицо фирмы, и вам нет нужды доказывать, что вы лучше своих заместителей, делая их работу. «Сохранение лица» и эмоциональные роли Вы — лицо фирмы, и ваш позитивный имидж нужно беречь как зеницу ока. Но ежедневно он подвергается мелким негативным воздействиям — вы объявляете выговор сотруднику, увольняете кого-то, отказываете претенденту в приеме на работу, требуете деньги, которые вам должны, и т. п. Как сочетать это с тем имиджем, который у вас имеется? Излишний либерализм не поможет вам укрепить свой авторитет — так недолго и развалить все дела, тогда и никакой имидж не понадобится. Порой нужны жесткие меры, но как их применить? Ведь нельзя, чтобы справедливо уволенные работники через суд взыскивали с вас моральный ущерб и заставляли вас восстанавливать их в должности или кто-то не возвращал долги — в этом случае вы «теряете лицо», позволяете «вытирать об себя ноги»… Эмоционально-ролевая схема, о которой пойдет речь, помогает избежать проблем такого рода (схема 4). СХЕМА 4. Эмоционально-ролевая управленческая схема
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|